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建设者心声
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强化统筹统领 发挥集团化作战优势 打赢重大直属项目攻坚战

港珠澳大桥岛隧工程是集团直属重大项目,也是集团重大战略性项目。下面,结合该工程实践,就如何强化统筹统领,发挥集团化作战优势,打赢重大直属项目攻坚战,交流几点情况和体会。

一、一个明确目标,体现集团意志

一个明确目标,体现集团意志,就是坚决贯彻集团意志,坚持集团既定目标不动摇。这是打赢集团重大直属项目攻坚战的基本前提。

岛隧工程是港珠澳大桥的控制性工程。其中,沉管隧道接近6公里,是世界上最长的公路沉管隧道,是世界上唯一的深埋沉管隧道,是我国第一条外海沉管隧道,是一项具有前瞻性和开创性的工程。对于该项目,集团明确提出了作为战略性重大项目的定位,明确提出了发挥集团产业链优势,实现设计施工一体化的指导思想。

为此,从2005年底开始,项目经历了5年准备,7年施工。在这个漫长的过程中,集团始终高度重视,集团领导亲自挂帅,相关单位全面参与,鼎力支持。项目贯彻以集团为核心的统筹统领理念,以集团意志和全局意识作为底线,做到了统一协调指挥、统筹调配资源、统领项目建设,对内对外一个目标、一个步调、一个声音,形成一盘棋。

二、一份开放心态,做好前期策划

一份开放心态,做好前期策划,就是要在项目前期策划中,以开放的心态,做到“三个兼顾”,“三个有利于”。即兼顾发挥集团整体优势,兼顾项目各利益相关方互惠共赢,兼顾贯彻工程建设五大发展理念。做到有利于项目,有利于企业,有利于国家。

港珠澳大桥前期工作是在香港特区政府主导下进行的。2005年,项目业主前期办公室,从香港有关方面获得了30万元项目前期研究资金,委托集团开展港珠澳大桥施工指南的研究。集团为了推动港珠澳大桥这一国家重大项目的建设,历时五年,动员了设计、施工、科研、装备全产业链;投入了桥梁、海工各相关专业;动用了境内境外全部资源。

在前期方案论证过程中,国外专家更倾向于建设盾构隧道的方案。因为建设盾构隧道可以直接依靠海瑞克,比较有把握。他们认为在中国当时的条件下,采用沉管方案,建设风险太大,不可以接受。在业主第一次提出实施沉管方案倾向意见时,丹麦专家直言不讳,当即提了两个问题。“节段式沉管无法实施外包防水,对于将近50米水深的沉管,中国有能力保证防水和耐久性吗?在横流条件下开挖40米的深槽,你们对边坡稳定和回淤控制有成功的经验和把握吗?”

选择盾构方案,人工岛的长度要增加一倍,达到1.3公里,珠江口的水环境难以承受;选择沉管方案中国技术基础差,工程风险极大。对集团而言,选择沉管是选择风险,但也是选择了更大的机遇。因此,集团从珠江口环境要求,从国家进步需要,从有利集团发展全面考虑,做出了最后的决策。这个决策就是全力支持业主推进实施沉管方案。

回顾总结港珠澳大桥前期策划工作,在集团的统一协调和组织领导下,我们真心实意为项目着想。因此,我们做到了让政府及业主从心底里认同,中国交建是他们所要寻找的最理想、最值得信赖的伙伴。

三、一种战略眼光,整合集团资源

一种战略眼光,整合集团资源,就是集团重大直属项目实施,要立足于集团整体战略,发挥集团整体优势。我们体会,集团具有“五大优势”:人才与专业优势,研发与创新优势,装备与制造优势,全球化资源优势,产业链优势。发挥好集团优势,就能实现集团整体利益最大化。

为了实现当年开工当年成岛,一航局用四个月,组织美国的供应商,高效完成了八台世界最大振动锤组国际采购,完成了远隔重洋的制造和万里运输,攻克了世界首次八锤同步技术,展示了集团全球资源的整合能力。

港珠澳大桥岛隧工程的每一吨钢都是由振华重工加工完成。振华重工承担了包括港珠澳大桥岛隧工程最终接头在内的,十多万吨钢结构制造运输。承担了整平船,沉放船,沉管预制模板等全部专用装备的研发、设计和制造。他们还在港珠澳大桥实现了平台船的技术突破,实现了直接参与工程施工的突破。通过参与港珠澳大桥,振华重工充分展示了专业优势,提升了在国内外工程界的知名度和影响力。

港珠澳大桥岛隧工程在没有欧美支持的情况下,推进异常艰难。从筑岛创新开始,沉管基础技术、沉管预制技术、沉管安装技术的突破,几乎都得到了中和物产的支持。他们为工程引进了技术、人才和装备,充分发挥了整合国际前沿技术的优势。

为了控制风险,加快工期,降低成本,在港珠澳大桥岛隧工程建设期间,我们开展了一百多项试验研究。由设计主导的精细化勘察和钢圆筒快速成岛的创新,整体工期提前了两年,避免了人工岛工程超概风险;由设计主导的半刚性沉管结构创新,减少工程直接投资超过十亿,节省工期一年半;由施工主导的外海沉管安装,工厂化沉管预制的创新,既为工程质量提供了保障,同时减少工程直接投资十多亿。设计施工共同完成的最终接头新技术,一天内就实现了深水沉管接头的对接,攻克了沉管建设的百年难题。

四、一套科学系统,搞好工程管理

一套科学系统,搞好工程管理,就是依据系统论思想,结合项目特点,建立高效的项目组织架构,形成利益、目标共同体。项目总部成为“四个中心”:指挥管理中心、技术决策中心、成本责任中心、协调服务中心。工作做到“三多”:多担当、多揽责、多服务。现场理顺“两大关系”:风险责任关系,利益分配关系。工程实现“一个目标”:集团既定目标。

日常施工管理中,对于常规海工、水工、疏浚工程,项目总部采用了提供协调、服务的管理方式;对于钢圆筒成岛,沉管预制创新工程,项目总部采用了组织攻关、抓重点环节的管理方式;对于沉管安装,最终接头高风险工程,项目总部采用了全面管控,全程管控的管理方式。

根据港珠澳大桥岛隧工程项目实际情况,集团成立了总指挥部,体现了集团的支持和意志;成立了由集团全部施工设计单位总工组成的专家组,为工程提供了技术支持和保障;现场建立了总部+工区的扁平化管理架构,促进了各项工作的高效和有序推进。

在港珠澳大桥岛隧工程的建设中,我们坚决贯彻集团意志,紧紧围绕五商中交战略,强化统筹统领,发挥集团化作战优势,工程已经取得了全线合龙的阶段性成果。在7月初业主组织的岛隧工程贯通仪式上,国际知名沉管专家汉斯先生对我们的工程进行了一番评价。汉斯先生说,“回顾我们隧道需要克服的设计挑战和施工困难, 两者都必须面对很多很多创新, 我的结论是,港珠澳大桥沉管隧道超越了任何之前沉管隧道项目没有超越过的技术极限。因为港珠澳大桥沉管隧道的实现, 中国从一个沉管隧道技术的相对小国发展成为国际隧道行业沉管隧道技术的领军国家之一。”

天道酬勤,昨天的努力,今天我们换得了世界同行的尊敬。我们将全力以赴,再接再厉,在集团公司的统筹统领下,坚决打赢港珠澳大桥岛隧工程的收官之战。


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